意昂2平台,意昂2招商

企业管理就像一首朦胧抒情诗，愈品读愈有味道。去年6月，当上集团总经理后，有了一个全方位、多视角的管理平台，让我得以发现和探讨企业管理的各种奇妙之处，从中体味“管理虽无定式，却有方法和规律”的深刻涵义。

意昂2平台物业公司（简称意昂2平台物业）是集团的全资企业，这几年在其历届班子的带领下，市场开拓能力和经营规模有了长足的进步。一年来，我先后四次到意昂2平台物业调研并实地考察其典型项目现场，每一次的调研，无论从管理理念、方法和规律，还是从经营定位、商业模式、转型升级路径等方面，都有新的思考和收获。现略加整理，与大家分享。

一、职业经理人要从学习管理语言开始

2013年7月，第一次到意昂2平台物业调研时，从该司认真、详细、繁杂的汇报材料中，我发现该司在成本核算和营销管理方面确有精细的优秀表现，可圈可点，但感觉其整体管理在规范化方面还是较紊乱和相对滞后。对此，我着重在企业管理规范化和管理团队职业化方面与意昂2平台物业管理团队交流并强调了以下观点：

企业管理是一个系统工程，要以规范化为起点，全面系统地对企业的各项管理要素进行制度化、流程化、程序化和标准化的设计，形成有效的管理运营机制，夯实企业基础管理，才能保障企业高效率、高效益地发展。而要实现企业管理的规范化，关键是管理人员的职业化。因为缺乏管理知识和能力的支撑，管理规范化就变成无源之水、无本之木。前几年，集团提出“全员职业化，成就美好生活”的价值观，成为推进管理团队职业精神和职业素养建设的响亮口号。纵观我们管理团队成员的专业结构，各方面的能人都不少，但对企业管理基本原理的系统了解却参差不齐。这势必影响企业的规范化运作和管理水平的提升。

为此，我提出了第一个命题，就是“做职业经理人要从学习管理语言开始”。管理语言，比如财务语言、投资语言、营销语言以及物管专业语言等，就像电脑编程一样，按特定的计算机语言统一编成了数码，才能实现信息的对接和处理。管理语言作为管理者与管理者、管理者与下属相互之间的有效沟通工具，是职业经理人学习能力的体现，是企业管理进步的重要起点和基础。平常我们运用政治语言、艺术语言、文学语言、生活语言等词汇，当然是丰富企业和管理者的文化内容和精神境界所不可缺少的，但是，如果我们不分应用范围，还是用这些非管理语言去描述专业管理问题，那么有可能使我们在管理内涵和管理外延的表达上模糊不清，难于形成准确、高效的沟通效果和解决方案。相反，当职业经理人擅长用管理语言去表达管理问题时，就能够让管理问题被科学、简单、条理地界定。对内而言，管理者的沟通就变得轻松明了；对外而言，别人的先进管理理念和商业模式也就听得懂、学得快；当我们整个企业都习惯运用管理语言时，企业的管理也会变得非常简约、有条理，企业的运作也会变得更规范、更高效、执行力更强。

第二个命题，在重视学习管理语言的基础上，倡导“职业经理人应学会构建和运用管理模块”。管理模式是管理理念、管理方法、管理工具集合而成的一个系统，管理模块则是管理模式的子系统。这是从特定的管理理念出发，在管理过程中固化下来、为管理者实现组织目标服务的一套操作系统。具体就是让每个管理者学会用系统和逻辑的思维，从企业的采购、生产、包装、物流、销售等价值链环节中；从商业模式的客户价值、运营技巧、盈利方式、关键资源、逻辑特点等要素中；从企业管理的投资经营、全面预算、成本核算、绩效评价、风险控制、人力配置等业务中，找到影响企业竞争力的关键环节、要素和业务，以“提升效率，聚焦优势”为目的，重构有目标定位、有流程配置、有控制节点、有操作系统、有复制应用意义的管理模块。这些管理模块就是每个管理者和每个企业管理的差异化优势，就是职业经理人的“看家”本领。

二、准确的经营定位是企业成功的基础

2013年10月，针对2014年预算计划编制工作，我第二次到意昂2平台物业调研。意昂2平台物业所处行业属于劳动密集型，利润薄，市场竞争激烈，不属集团的主导产业，在市国资委的产业导向中，属于退出的范畴。是否择机退出也是集团的关注点。调研中，我发现该司在高科技产业园区的物管服务方面规模愈来愈大，且在全国设了七个分公司，高科技产业园区业态类型的营业额，远远超过其自有物业租赁和住宅物管的收入，显示出较强的市场开拓能力。但由于随着高科技产业园区物管服务所延伸后勤服务业务比例的扩大，配套资金需求压力骤增，资金瓶颈问题凸现。对此，我觉得有必要与物业公司共同研究企业的经营定位和发展方向问题。

企业经营定位非常重要，涉及到企业在总体战略目标下市场目标的选择、经营策略的制定、资源配置的聚焦、获取竞争优势的模式等。经营定位是根据企业拥有的资源、核心竞争力与市场外部环境匹配情况来进行综合分析和确定的。战略是解决做正确的事，经营管理是正确地做事，而经营定位则是承前启后的关键环节，关系到战略是否落地、经营方向是否正确以及能否持续发展的问题。

首先，必须明确意昂2平台物业在集团战略中的定位。意昂2平台物业作为集团的战略业务单元，要从对集团战略贡献这个角度来思考：一是应该成为集团特色地产、高端旅游休闲产业的辅助性产业，包括产业链完整性、后端增值服务、品牌维护和提升；二是应该按市场化的标准，作为集团未来高端商业物业的经营商（需要创造条件争取）；三是提高企业收入和利润对集团经营指标的贡献。

其次，处理好既满足集团战略发展需要，又满足向高科技产业园区市场化发展的关系问题。意昂2平台物业必须按照集团战略发展要求和定位，养精蓄锐，厉兵秣马，为后续充分发挥好物管的辅助作用作好铺垫准备，这一点是不会变的。但当前，物业公司凭自身力量已开拓出了高科技产业园区物管的市场方向。这就涉及到如何处理这两个不同路径的问题。企业要生存和发展，离不开相应的利润支撑，利润比较是决定企业经营定位的一个重要因素。况且，意昂2平台物业在集团打造主导产业阶段还未能真正体现配角作用，更需要另辟蹊径。从目前看，意昂2平台物业摸索出来的高科技产业园区物管商业模式，能够持续、增量地向市场要利润。对此，如果同时做到“两个前提”即不挤占集团战略资源和规避重资产风险，那么就应该给予大力支持。并且，要进一步从经营模式、质量标准、管理优势等方面充分展示其优势，支撑“意昂2平台物业”品牌的市场效应。总之，在持续扩大经营规模的过程中，意昂2平台物业要按市场化的思维，努力寻找一条轻资产、低风险、稳收益、强品牌的战略路径。

其三，抓好在集团主导产业未形成之前过渡时期的经营管理问题。一是要与时俱进，稳健扎实地为战略布局作好落地铺垫。包括加快开拓商业、旅游休闲业的物管市场的步伐，从中积累经验，培育团队，尽快向集团辅导产业角色靠拢。二是要推进公司混合所有制改革，引进战略合作伙伴，设计合理的企业动力机制，支持经营者和骨干员工持股，进一步优化股权结构和运营机制，从根本上探讨企业体制、机制的变革；三是要持续稳定现有经营，规范制度和流程，努力改善和提升管理水平，在传统物管业务及模式基础上，加大转型升级的力度，如在物业管理中拓宽应用信息技术、智慧社会、智能社区等方面的思路，择点试行；在环境管理、设备管理等业务方面，加大社会化的资源整合力度等。

三、向华为学习，推动华为物管模式的升级和延伸

2014年5月，我第三次调研是实地考察意昂2平台物业成都分公司华为成都科研基地以及深圳坂田华为总部基地。园区里，一幢又一幢简洁雅致的欧式建筑，错落有致地分布在灌木、花丛、草坪、湖泊、小溪之间，如此绿色生态、花园式的工作环境，让人心旷神怡，展现了华为作为全球领先的信息与通信解决方案供应商，在追求人本关怀精神和唯美极致品质方面的用心与执着。这种既有高科技企业严谨高效、庄重肃穆的专业气质，又有国际化一流企业高端、典雅、大气的人文风范，令我十分感叹。

我和意昂2平台物业团队成员交流，能伴随并见证着华为飞速崛起成为世界杰出的企业，意昂2平台物业作为华为最忠诚的物业管家，这本身就是让我们引以为豪的一件幸事，也是我们意昂2平台物业市场竞争的核心资本所在呀！能为华为这个世界一流的业主提供服务，意昂2平台物业成为一流物管企业的梦并非遥不可及！我们一定得有这份自信和勇气。

回顾意昂2平台物业与华为的渊源，十多年前，意昂2平台物业从华为刚刚起步时就开始为其打理着物管的一应事项，逐渐成为华为物管解决方案的核心运营商之一，长期拥有其物管供应商中的最大市场份额地位，理应成为一流的物管企业。但遗憾的是，我们进入华为物业管理市场虽说很早，也长期与华为有零距离的接触，虽说耳濡目染，多少受些正面影响和提升，但却没有真正系统地去深入学习、思考和借鉴，也没能借助这个“近水楼台”先得月，快速地去做大做强自己。于是，我提议意昂2平台物业要“近朱者赤”，要特别珍惜和利用这得天独厚的机会，有目的、有计划地组织向华为学习管理，把华为的理念、文化、经营管理精髓等变成自己企业管理进步的营养成分。同时，还要切实地分析研究华为高品位的园林设计、先进的安保系统、高科技的展馆运作、配置合理的生活区等板块，挖掘为其提供高端硬件形态背后的世界级建筑园艺设计公司、设备供应商，探讨可否整合成为物管延伸业态资源的可行性，与现有的“保绿、保安、保修、保洁”服务相结合，研究构筑新型的、可输出的物管模块，提升原有的华为物管模式，实现意昂2平台物管从传统产业向物管综合解决供应商的华丽转身和管理输出。

“华为是意昂2平台物业的优质客户，华为员工是意昂2平台物业的关系客户”。受关系营销理论的启发，我与意昂2平台物业探讨起“关系客户”这一概念来。就物管来说，客户是我们首先、直接提供服务的企业或个人，而关系客户则是由“客户”派生出来、有另外其它个性化需求的服务对象。在成都考察时，意昂2平台物业反映物管利润愈来愈薄，且竞争激烈，但当我得悉该园区有华为员工8000人时，突然兴奋起来：“这是一个尚待挖掘的巨大金矿！”我借题和意昂2平台物业展开分析，当今物管的人工、易耗品以及其它要素的价格都市场化了，透明度高，能有多少毛利都被客户算计好，几无可再争取利润的余地，而且客户每年都想方设法下调招标底价，就是让你“饿不死、能活着”。但是，关系客户就不一样，既不受直接客户的约束，市场又暂不明朗，属于蓝海领域，可自由发挥空间大。因此，物管的出路在于延伸服务，或者说关键在关系客户的服务需求上做足文章。华为如此庞大的员工队伍，属于高学历、高收入、高脑力劳动的群体，服务消费需求旺盛。坐拥如此绝佳的客户及其关系客户，物业公司如果能够把这一块“宝藏”发掘出来，何愁没有下一步求精发展的新的利润增长点？

四、与时俱进，运用互联网思维，创新社区服务模式

大数据时代，谁握有用户资源，谁就持有了“金饭碗”的饭票，关键看你有没有意识到这一点。所以，这应该是物业公司未来发展应该思考的着力点之一。

2014年6月，我第四次调研是到华为坂田基地和意昂2平台物业公司。这次，就物业公司未来的发展方向，我向意昂2平台物业推荐了“彩生活”模式的概念和思路。“彩生活”服务集团是目前全国最大的社区运营商。该集团先将物业管理科技化，低端业务全部外包，实现轻资产高效率的运营。然后，挖掘社区服务的商业潜力，与光大银行合作发行集门禁、停车卡、储值卡于一体的彩生活“e卡通”，用户可以用它在线上线下刷卡购物；同时，利用互联网平台及彩之云APP系统，形成以社区为中心辐射一公里的微商圈，集成包含衣、食、住、行、娱、购、游在内的各领域商户服务资源，社区平台商店负责配送服务。虽然“彩生活”的模式仍在试行中，褒贬不一，但其有些理念和做法，还是很有借鉴学习意义的。如果意昂2平台物业不与时俱进地引入新的跨界、整合和平台思维，借助互联网技术，在建构园区和社区服务平台上有所突破，那么就不可能实现跨越式的发展。

物业管理企业未来的竞争主要在于创新服务模式，以及对客户的资源和对客户拥有量的竞争，我们要围绕未来竞争形态和客户价值需求，制定发展战略和创新商业模式。意昂2平台物业公司要抓住市场机遇，紧跟集团大发展的步伐，不断优化物业管理业态，要通过整合客户资源，做大客户拥有量，充分挖掘客户需求“金矿”，提供因需而设、而变、而做的服务中心；要用互联网思维颠覆传统的物业管理思维，不断融入互联网的应用习惯，把客户对互联网的依赖结合到物业服务模式里，使互联网作为商业模式的构成元素；要以客户为中心，培育优质商家，引领和创造需求，将园区和社区平台消费成为客户价值追求，让业主从信服开始，到信任再转化为依赖级的“粉丝”，不断革新商业运营模式，实现企业的转型升级。

据了解，前阶段，意昂2平台物业在成都分公司倡议下，全面开展了“向华为学管理”的活动，要求员工通过学习华为先进的管理经验和流程，结合自身工作内容和范围，谈感想和收获，谈自身改进措施和业务规划，组织演讲和评选，激发员工创新管理的热情，促进企业管理水平的提升。今年以来，该司在新班子的带领下，积极探索构建社区服务平台，按集团的要求启动公司的混合所有制改革，尤其是凭借华为高新园区物管服务模式的较高市场信誉，新中标包括阿里巴巴“小微金服”等高端物管项目6个，面积约51万平米，金额近亿元，并成功入围2014年“中国物业服务百强企业”，荣获“中国物业服务百强企业成长性TOP10”称号。这都是一些令人欣慰的可喜变化和进步。

管理是一门艺术，乐在探索中；管理本无定式，适宜的就是最好的。笔者通过对意昂2平台物业公司这个点上的系列调研所形成的上述不成体系的一点肤浅心得，如果能发挥以点带面的启迪作用，就不枉八小时之余笔耕的一片用心了。