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最近在整理查看公司管理制度的工作中，翻阅了大量有关制度与流程方面的网络文章和书籍。随着工作和学习的深入，我发现许多在管理一线从事管理工作的企业管理人员并没有搞清楚制度与流程的区别，更没有深入去了解制度管理和流程管理对企业发展的不同作用，简单地认为流程不过是比较细化的制度，或者流程是制度的一部分。因此，也不会想到如何很好地运用制度与流程的不同特点，为企业创造出更多的管理价值和财富。通过本文,我希望大家能够对制度和流程的基本概念和在企业管理中的运作原理有一个初步的了解，进而能够理解现代企业为什么需要建立以流程管理为导向的企业运行机制。

    一、制度与流程

随着组织的扩大，为了规范组织成员的行为，严肃组织纪律，产生了制度。为了完成一项复杂的工作，对这项工作的操作次序进行统筹安排，从而产生了流程。

从企业的角度来讲，所谓制度就是企业为实现组织目标而设立的，用以约束组织成员行为的各种规范的总称。简单地说，就是“告诉你对做了某一事情的后果的处理方法”。所以制度更多的内容是一种奖惩的规定，且制度与制度之间是相对孤立的。所谓流程就是合理地利用资源，将一组输入转化为输出的相互关联的活动，是一个功能团队正确地完成某一工作的步骤和顺序。

    制度和流程都是企业管控体系中不可或缺的部分，二者之间既有区别又有联系。

    制度强调的是什么能做、什么不能做,它更多的是针对局部而制定的规则，彼此之间会有重叠，但不存在上下游或者层级的关系。企业分块的制度堆积起来，将覆盖到企业管理与业务运作的每个角落。流程强调的是如何将输入有效地转化为输出，强调“如何去把一件事情做得更好”。流程针对的则是全局，整个企业的价值链可以作为总流程，其内部又可以根据不同的分类原则分成诸多子流程。

然而，流程和制度又可以说是同一个事物的两个侧面，彼此之间具有密切的联系，不能相互隔离，也无法彼此取代。如果制度不能反应流程，就像失去了灵魂，它的执行一定会出现问题。所以制度无法执行时，往往是它所包含的流程有问题。如果频繁出现这种情况，就说明一个制度或规定是不合理的。再者，制度又是流程得以贯彻执行的保障，有了制度的护航流程才能够排除各种人为因素或其他因素的阻碍，在企业价值链中顺利地运行。

    二、制度管理与流程管理

    作为管理手段，制度管理和流程管理一般在企业管理中是同时运用密不可分的。但从管理方式的导向和侧重角度来讲，不同企业应根据实际需要采用不同的管理方式。因为制度管理和流程管理在实际运用中发挥着不同的管理效能。

    第一，管理理念不同

    制度管理的理念是基于“人性本恶”的角度出发，强调管理的覆盖面和奖惩力度。以治水来比喻的话，相当于不断加高加固堤坝来“以堵治水”。就是说管理中只要是出现了问题就不断用制度来规范。随着企业的壮大，各类制度也会越来越多、越来越细、越来越复杂，制度与制度之间难免会出现重叠或冲突。员工为了熟悉和掌握各种制度所花费的精力也随之增加，企业对员工的资历要求也会越来越高，进而造成企业管理成本的节节攀升。

    流程管理的理念是基于“人性本善”的角度出发，强调的是企业的价值链，管理的专业性和程序化。同样以治水来比喻的话，相当于疏通河道来“以疏治水”。它讲究端到端的点线管理过程，从一项业务的输入到输出，以企业价值链为基础梳理出业务操作流程并加以管理，其行动目标是“如何更好地满足客户的需要”。

    第二，管理事项所涉及范围不同

    制度管理更多的是着眼于局部出现的问题，而制定一项项的规则。规则之间会有重叠，但不存在上下游或者层级的关系。而流程则是着眼于全局，上下级流程之间存在从属关系，同级流程之间也存在上下游关系。流程管理具有跨部门性、全局性，其注重的是关键业务的运转，而不要求覆盖到企业的方方面面。

    第三，管理导向不同

    从定义中我们不难发现制度导向型管理（以下简称职能化管理）是以不断优化“管人”方式为手段，强调“步调一致”。流程导向型管理（以下简称流程化管理）是以不断优化“管事”方式为手段，强调“把事做好”。上述定义不像是有些文章阐述的那样，简单地理解为“制度是管人的、流程是管事的”。实际上流程和制度不能绝对地分割开来，制度也有管事的时候、流程也有管人的时候。他们所不同的是管理导向上的不同。

    现代企业管理者们发现，在竞争中职能化管理的企业正逐步被流程化管理的企业所取代，流程繁杂、拖沓的企业正逐步被流程优化的企业所取代。由此可见，我们都认同未来企业的竞争是不同商业模式的竞争，而商业模式中包含了管理模式的竞争，管理模式最终又体现在流程管理的优化竞争中。进而我们可以得出结论，未来企业的竞争也是企业优化流程管理模式的竞争。

    三、建立以流程管理为导向的企业运行机制

    20世纪90年代初美国的迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮博士合著的《再造企业：经营革命宣言》一书出版，迅速成为国际畅销书，从而诞生了企业流程再造理论。

    “再造”的定义，简单地说就是以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式，在新的企业运行空间条件下，改造原来的工作流程，同时运用现代电子科技手段（计算机网络信息技术），以使企业更适应未来的生存发展空间。“再造”经营理念，以一种再生的思想重新审视企业，并对传统管理学赖以存在的基础——分工理论提出了质疑，是管理学发展史上一次巨大变革。再造理论提出至今，理论界和实践者投入了很大精力进行研究，因而得到迅速推广，并带来显著经济效益，涌现出了一大批成功的范例。由于篇幅所限，这里我们无法就流程再造理论进行充分的阐释。仅就企业流程化管理的优势和如何建立起流程化管理的企业运行机制进行简要的说明。

    流程化管理在现代企业竞争中可以体现出以下几点优势：第一，因为流程化管理是以输出正确结果为导向，也既是以客户（包括内部客户）最终需求为导向，这将会倒逼企业优化公司管理架构（部门扁平化），节约成本、提高工作效率。第二，流程的连续性和持续优化可以规避管理漏洞，减少工作随意性。第三，流程化管理可以打破部门墙，增强员工团队合作意识、客户意识，减少工作摩擦。第四，流程优化的结果更有利于各项工作贴近企业战略目标，有利于企业抓住重点工作。第五，与现代网络信息技术相结合，与企业管理制度相结合，使重点工作流程得以固化，从而排除人为因素、堵塞管理漏洞。第六，流程管理的程式化要求可以帮助企业提高执行力。

建立流程化管理的企业运行机制应从以下几个方面入手：1、主要领导充分重视，主动推动工作，创造并不断改善更适合于企业现代化管理理念实施落地的经营环境。2、以制度建设为基础，推动流程化管理工作得以落实到位。3、打破现有企业管理模式，从流程化管理的角度出发，再造企业管理模式。4、加大投入力度，积极推动现代化办公手段的不断应用和普及。5、重视流程的优化和升级工作，紧跟时代的潮流，不断强化自身的适应性和竞争力。

综上，笔者认为越是规模庞大、管理层级多、管理复杂的企业越需要注重流程化管理再造的工作，这项工作抓得越早越实，就越有利于企业尽快迈入发展的快车道。