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成本管理是企业管理的重点，影响到企业的发展战略以及企业的竞争力。传统的成本管理往往过分注重成本的控制，追求短期利润的最大化和规模经济效应，但是却经常忽略了对价值链的管理和企业的长期发展。要从长远的目标出发管理成本，从管理方式、运营实践、科技运用以及业务创新等方面推行更深化和更持久的改善，以实现整个价值链的成本管理，做到企业成本控制是全方位的，更是全过程的，把成本管理上升到战略成本管理。

成本管理有一条基本原则就是：谁是成本的决定者，谁就应当对其决定的成本负责并加以控制。企业各项成本是由其管理权限来决定的，成本按决定权限可分为3个决定层次，即：企业董事会、进行企业生产经营决策的核心管理团队和生产经营各环节岗位上的员工。与此对应，企业成本控制须分3个层面来进行，即：以董事会为核心的战略成本控制、以主要经营管理团队为核心的经营决策成本控制、以各环节员工为核心的经营成本控制。每个层面的成本管理结合具体的情况采取不同的成本管理方法，并与企业整个价值链结合起来，以企业的价值链为成本的核算对象，如企业向供货商采购流程、生产流程、分销流程等，注重企业价值链成本的最小化。当各价值链的成本在不断地优化和降低时，价值流上各个节点的成本也在不断地优化和降低，进而实现产品成本的最小化和利润的最大化，最终会大大增强企业的市场竞争力，帮助企业实现长远发展。

首先，分析企业行业价值链，看企业在行业中所处的位置，行业价值链中各环节的盈利能力如何，行业价值链的成本分布情况如何，判断企业是否存在行业纵向、横向整合兼并的机会。也就是通过调整企业的运营模式和盈利模式，从结构上改变企业成本发生从而达到控制成本和提升企业竞争力的目的。

第二步，分析公司的管理模式和组织架构，通过对官僚成本的控制来降低成本。对于企业来说，当企业发展壮大以后，成本浪费的环节有许多是隐性、不容易发现的。这其中最主要的就是企业官僚成本。官僚成本指的是企业规模扩大以后而发生的协调沟通成本，这种成本往往是以降低效率为代价而发生的。

最后，企业可以通过改进内部价值链来降低成本。迈克尔·波特的企业价值链分析模式对于理解企业运作有着非常大的帮助。企业内部物流、资金流可以分为基本价值链和辅助价值链两类，基本价值链可以分为采购、生产、营销、外部物流、服务等，辅助价值链则是那些不与企业生产直接挂钩的职能活动，如HR、财务等职能活动。

从企业运作的角度来说，价值链既是企业价值逐步创造的过程，同时也是企业成本逐步发生的过程。价值链上各价值活动是企业各项成本发生和转换的环节。因此，企业应该对内部价值链上各价值活动的成本和收益进行分析，对那些不经济（不经济的价值活动指的是某价值活动创造的价值不能弥补其产生的成本，从而存在控制、削减或外包的可能性）、不必要的价值活动进行控制或削减，从而降低成本。对内部价值链中各价值活动进行成本收益分析时，可以通过价值工程的方法来进行分析。首先分析各价值活动在企业内部价值链中的功能，其次分析各价值活动需要企业投入哪些要素，这些价值活动对企业产生哪些输出。企业各价值活动的发生成本包括：企业从外部外购材料、服务的成本；价值活动的人工成本；价值活动的资本性支出成本，也就是企业为价值活动发挥功能而购置的固定资产、无形资产等资本性开支；价值活动的运作成本。对这些价值活动根据成本发生额进行排序，哪些成本发生大的价值活动往往是管理控制的重点，同时再根据成本发生额和价值活动的内部价值进行综合分析，从而得到需要削减或者外包的价值活动环节。在对价值活动进行分析后，企业就可以通过削减哪些不经济的价值活动或者重构、调整企业价值活动来控制削减成本。

在价值链的分析下，识别出各个节点的成本控制点，结合全面预算管理，做到全方位的成本控制，实现事前、事中、事后循环式管理。