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绩效管理是为了支撑企业经营管理。本文从企业管理理论出发，结合工作实际，浅谈组织绩效管理。

一、企业的基本职能和目标

（一）企业基本职能

西方经济理论的一个基本假设是，企业的目的是利润最大化；管理大师德鲁克对此却有不同看法。他认为，企业唯一有效定义是“创造客户”。企业存在的目的是为客户提供产品或服务，让更多的人享受现代文明成果。企业有且仅有两大基本职能，营销和创新。

1.营销，目的是深刻明白和理解客户，让产品和服务适合他们，实现自己的销售。营销与销售是对立的，营销的目的是淘汰销售。真正的营销，它不问“我们想卖什么”，它问“顾客想买的是什么”；它不说“这就是我们的产品或服务”，它说“这些就是顾客寻找的满意度、价值和需求”。

2.创新，就是提供不同的经济满足感。企业必须能够提供更好、更经济的商品或服务。一是创新可以带来较低的价格；二是生产力的创新创造了全新的不同产品或服务，而不仅仅是改进；三是创新可以为原有产品找到新用途。例如，销售人员把冰箱卖给因纽特人，防止食物被冻住。技术上是原来的老产品，但从经济上是创新。

（二）企业的八大目标

德鲁克认为，企业应当在八个领域设定目标：市场营销、创新、人力组织、财务资源、实体资源、生产力、社会责任、利润要求。利润不是目的，企业不应该问：我们希望赚到多少利润？而应该问，在各个目标领域，需要多少利润来承担资本成本、业务风险和生存需求？

对于处于战略投入期/调整期，或内外部经营环境发生较大变化的企业，应深入理解企业八大目标的逻辑，更重视战略性目标而非短期经济目标。例如，瑞幸咖啡采取明星代言、支付补贴抢占市场及客户的策略，从一开始就进入“烧钱”状态，短期内对利润没有要求。

二、如何提升组织绩效

如何提高组织绩效？根据中欧国际工商学院教授杨国安提出的“组织能力的杨三角”模型，企业成功=战略×组织能力。

（一）关于组织能力建设。“杨三角”模型得到了腾讯公司董事会主席马化腾等多位企业家的推崇，该理论认为组织能力取决于3个要素：员工思维、员工能力和员工管理。员工思维是指员工的思维模式，员工每天工作时真正关心和追求的事情，即企业文化；员工能力，主要是人力资源管理的选用育留等；员工管理，是指公司能否提供有效的管理支持和资源，使员工发挥所长执行公司战略。

（二）关于战略层面的破坏性创新。根据中国劳动关系学院教师孙波的观点，实现突破的企业往往是在关键的时期运用资本杠杆收购、并购实现规模经济，或是通过业务模式的创新实现企业转型，或是通过新产品、新业务的孕育所带来的高速增长。例如，一家文具企业，没有像同行一样收购并购进一步扩大国内市场，而是通过渠道整合、改造经销商门店，与经销商约定所有产品由该企业统一配送。完成了三万家的零售门店改造时，该企业也实现了十几亿到百亿的突破。

综上，组织绩效的提高主要路径：一是通过打造自身能力，逐步实现做强做大；二是通过战略层面的破坏性创新，采取投资并购或业务转型，实现跨越式发展。

三、绩效指标设定方法

（一）平衡计分卡，主要有4个视角：一是财务层面，从股东角度来看，投资资本的增值是基本目标，但不是所有长期策略都能很快产生短期的财务盈利；二是客户层面，主要目标是提升市场份额、提高顾客满意度等；三是内部流程层面，主要回答“为使客户满意，应该采用什么样的流程”；四是学习和成长层面，旨在提升企业的组织能力，是企业建立竞争优势的基础。

（二）关键成功因素法，是通过对企业关键成功领域进行分析，并层层分解、选择考核关键绩效指标。该理论的根源是帕累托原则，关键的少数和次要的多数。关键成功因素涉及3方面：一是企业是如何定义成功；二是过去的成功要素中，哪些使企业持续成功，哪些已经成为企业成功的障碍；三是环境或变化的主要压力是什么。

（三）标杆企业法，是不断与竞争对手、行业中优秀公司比较实力，衡量差距的过程。主要路径：一是确定标杆管理的主题，例如提升绩效、战略或成长性等；二是选择标杆对象，可以是竞争对手及行业优秀公司，也可以是同一行业或跨行业企业中一个相近的部门，重点在于具有可比性、可模仿性；三是收集资料和数据；四是进行对比，找出差异；五是采取行动，缩小差异。

四、集团组织绩效分析

（一）集团的组织绩效管理体现了“结果导向”。集团所属企业的行业跨度大，发展阶段各不相同，之前较长一段时期，集团对于所属企业的组织绩效管理，考核导向上主要强调了经营成果，而对于企业采取组织能力建设，或是战略创新没有具体的要求，充分体现了“结果导向”。集团的组织绩效管理，一定程度上激励了大部分企业的快速发展，也在企业之间实现了相对公平。

（二）集团和企业的组织绩效管理能力仍有待提高。根据法人治理，企业组织绩效是企业董事会的重要职权之一。这并不意味着股东将组织绩效管理的责任推给董事会，而意味着，推动企业自我管理应从推动企业加强目标管理做起。

1.集团（股东）和企业在组织绩效管理中应如何分工？个人认为，企业应立足经营管理本质，在企业愿景和战略的指引下，确定企业中长期目标与短期目标，运用科学方法，提炼指标。股东则负责批准企业的战略、中长期目标，并委托企业董事会予以落实。

2.集团（股东）和企业均需提高组织绩效管理能力。由于国内公司治理制度健全完善仍需时日，企业董事会向股东让渡了原属董事会的部分职权，当股东难以在企业以企业家形象完成“界定企业使命”的工作时，则制订合乎企业战略需要、合乎企业实际的组织绩效目标，难度甚高。在这样的现状下，股东及企业均需进一步提升组织绩效管理能力。

（三）组织绩效指标设置建议：从战略入手，明实施路径，定衡量指标。根据前文分析，个人认为，企业应组织绩效应回归本源，先从经营实际入手，分析客户、市场和企业实际情况，确定战略定位；继而，明确企业组织绩效采取哪种路径提升：是提升组织能力，实施战略创新，还是二者兼而有之；最后，确定衡量指标：一是对于客户而言，提供产品或服务应达到的水平；二是战略创新须达到的目标；三是为实现客户目标或战略目标，组织应具备何种能力及状态，包括人员能力、态度、内部流程等；四是以上目标达成后，预期可获得的财务回报。