集团公司财务控制刍议
发布日期:2011/6/22 14:50:56 | 浏览次数:11491 来源:张心亮 一、财务控制的意义
企业集团是以产权关系为纽带，由众多企业法人共同组成的经济联合体。近十年来，我国企业集团发展迅速，在我国的社会经济中起着日益重要的作用,但是它们自身的规模优势并没有完全显现，相应的财务控制机制与制度并未真正建立起来，从目前我国企业集团所暴露出的问题来看，都或多或少源于财务控制体系不健全、不规范。因此，能否加强企业集团财务控制已成为制约企业集团内部管理完善的“瓶颈”。
集团公司（即集团总部）的财务控制是在出资者所有权及企业法人财产权基础上产生的。集团公司决策的目标是实现集团收益最大化，而这同子公司的利益往往存在着矛盾。为了实现集团整体目标，集团公司不仅要对自身的经营活动进行决策管理，而且要凭借产权所赋予的控制权，对子公司的经营管理行为加以控制，尤其是要加强财务控制。财务控制的目标是将企业资源加以整合优化，使资源消费最小而其利用效率最高、企业价值最大，从而达到集团公司及其子公司在经济效益上实现持续增长和健康发展的最终目标。
二、财务控制的实施方法
（一）统一财务会计制度，建立财务信息系统
集团公司应根据实际情况和经营特点，制定统一、完整的会计政策和财务会计制度，规范子公司重要财务决策的审批程序和账务处理程序，进一步实现集团公司对子公司的财务控制与考核。在此基础上，有条件的企业集团可以通过建立财务信息网络系统，以较低的成本快速获得子公司的经营情况信息，及时发现存在问题，把握市场机遇，做出决策，更好地组织企业的物力、人力、资金等资源，进行生产经营等管理活动。
（二）资金集中管理
财务管理的核心是资金管理，集团公司可采用内部资金集中统一管理的办法，即将集团内部的资金结算、各子公司超过限额的对外资金支付、子公司在银行开设账户、子公司的资金收入以及子公司间的资金调剂等事项由集团公司统一办理和审批；子公司主要负责资金的日常管理、制定资金内部管理办法、编制资金收支计划、组织资金收支平衡、进行资金收支业务的核算。通过明确控制资金管理的集权程度，才能使集团公司的资金聚而不死、分而不散、高效有序、动态平衡。
（三）授权控制方法
授权控制的方法是通过授权通知书来明确授权事项和使用资金的限额，特别是对有些易造成损失和资产流失的重要项目做出明确的规定，做到有章可循。例如，集团公司可以对子公司的投资、贷款项目进行授权，即子公司有权制定一定金额以下的投资、贷款项目计划。与此同时，母公司应建立、健全子公司对外投资、贷款的立项、审批、控制和检查制度，并重视对投资、贷款项目的跟踪管理，以规范子公司的投资、贷款行为。通过授权控制，可以督促子公司日常财务活动的规范动作，从而保证企业集团整体有序运行。
（四）实行预算控制
预算是集团公司对子公司实施有效财务控制的重要手段，蕴含着“权力共享的分权”这一哲学思想，通过预算管理才能达到“分散权责、集中控制”的理想境界。集团公司通过对子公司的分项预算和总预算明晰各自的权限空间和责任区域，细化落实集团公司的财务目标，根据子公司的组织结构、经营规模以及公司成本控制的特性进行有效控制。全面预算管理采用事先预算、事中监控、事后分析的方法，实现了总部对子公司整个生产经营活动的动态管理，通过强化预算的财务控制功能，实现对公司的财务集中控制，使集团公司的财务目标和决策得以细化落实，防范资金财务风险。
（五）建立财务考核与奖励机制
集团公司应本着约束与激励相容，权利与责任对等的原则制定相应的机制，从制度上对子公司经营状况进行考核，并落实相应的奖励办法。围绕集团效益最大化的理财目标，应建立以评价获利能力为主体，评价偿债能力、资产营运效率和发展能力为辅助的财务目标评价与考核系统。可以从以下两个方面着手：一是合理确定利润指标和投资回报率，确保资产保值增值；二是建立各项财务指标执行情况的指标管理体系，使考核和监督控制体系不断完善和科学化，其主要指标包括：现金比率、经营净现金比率、流动比率、不良资产比率、净资产收益率等。
（六）委派财务负责人
实行委派财务负责人制度是集团公司进行财务集权管理的基本方式之一，因其具有事前控制性、审计经常性、反馈及时性、高度专业性和独立性等特点，可帮助集团公司进行日常的财务监控和有效的财务控制。一般而言，委派财务负责人的职责应包括：负责组织、领导派驻单位的财务管理、预算管理、会计核算和会计监督工作；参与派驻单位重要经济业务活动的分析和决策；负责组织编制和执行派驻单位各类预算和信贷计划等。集团公司通过委派财务负责人，监督、控制子公司的重大财务会计活动和全部财务收支过程，不但使集团公司的总体经营方针和目标可以在子公司得到较完全的贯彻和实现，而且能降低财务信息的不对称程度，规范和约束子公司的财务行为，切实维护集团公司的权益。
（七）内审巡查
审计在集团公司治理结构和内部控制中有着不可替代的作用，内部审计部门的作用不仅在于监督子公司财务工作，也包括稽查、评价内部控制制度是否完善和企业内各组织机构执行指定职能的效率，是监督、控制内部其他环节的主要力量。集团公司应建立审计队伍，强化内部审计，常年对所属企业进行巡回审计和专题审计，审查财务收支，检查财税法规和企业财务制度的执行情况，实现对子公司的财务监督。通过内审巡查，集团公司可以及时发现和纠正所存在的问题，增强内部控制意识，发挥内部管理强有力的控制机制作用。
三、影响选择财务控制方法的重要因素
（一）集权与分权的管理模式
根据集权和分权管理程度的不同，企业集团管理模式可以划分为三类：集权型、分权型、相融型。集权型模式是指集团公司财务管理部门把子企业的财权全部收回来，由总部集中收支，统一平衡，不但参与决策，而且还直接参与对子公司决策的执行过程。在控制方法的选择上是实行强有力的集权手段，如对子公司资金集中统一管理，财务人员集中办公等。分权型模式是集团公司只保留对子公司的重大财务决策事项的决策权或审批权，而将日常财务决策权与管理权完全下放到子公司，子公司只需要对一些决策结果报集团公司备案即可。子公司相对独立，控股公司不干预子公司的生产经营与财务活动。在分权制下，集团公司对子公司的管理主要基于结果考核，在控制方法的选择上更多的是强化审计方法和建立财务考核与奖励机制来进行控制。相融型模式是指集权型和分权型相结合的管理模式，其实质就是集权下的分权，集团公司统一制定内部管理制度，各子公司应遵照执行，但可以根据自身特点，加以补充；集团公司对管理上的部分权限集中管理，但允许子公司自主制定生产经营各项决策，充分发挥生产经营积极性。在控制方法的选择上是实行集权与分权的适当结合，多采用授权控制方法。实践中大多数子公司财务控制体制,都基于中庸式的混合模式。
（二）集团发展战略定位
集团企业财务控制模式和控制方法应根据其总体发展战略定位的变化而变化。企业发展战略按其性质可划分为扩张型战略、稳定型战略、紧缩型战略和混合型战略。控股公司某一段采取的具体战略的差异必然要求不同的管理模式和管理方法来支撑，比如在实施扩张型战略阶段，过分强调集权是不明智的，应该积极鼓励子公司开拓外部市场，扩大企业规模，不断形成新的利润增长点，分权程度就应该大一些；在稳定型战略下，企业发展规模要适度控制，集团公司对子公司的投资、融资、分配权就要从严把握，而对资金使用可以适度放权和授权控制；在紧缩型战略下，必须强调高度集权，资金集中管理和统一调度；在混合型战略下，有必要对不同的子公司实行不同的管理模式和控制方法。
（三）企业集团所处的发展阶段
企业集团在不同的发展阶段所采取的财务控制模式和控制方法应该是不同的。在初创阶段，企业资产、资金规模不大，子公司的数量不多，经营范围较窄，财务管理能力相对较弱，资金的筹集使用，投资、资产的处置等方面都需要集团公司集中统一、灵活调度，以确保资金安全，降低资金使用成本，因此应采用集权控制模式和控制方法。随着集团规模不断扩大，集团企业进入扩张和成熟阶段，这时市场认同度不断提高，集团整体的发展战略已得到其成员企业的认同，子公司数量增多，资本结构及经营也更趋多样化，集团财务部门很难代替子公司做出相关财务活动的决策，更多地应由子公司财务部门作出。另一方面，财务集权会使管理机构变得臃肿不堪，控制成本大大增加，控制效率降低，难以达到预期目标，这时，就需要引入分权财务控制模式和控制方法。
（四）子公司的性质、地位等因素
集团公司应基于子公司的性质、股份比例、在集团中的重要性等因素，来分别确定集权程度和财务控制方法。例如对于上市公司，在证券法和证监会相关规定下，在人员、资产、财务方面必须与控股股东实行“三分开”，则集团公司难以对其采用高度集权的控制方法，如资金统一管理和财务信息联网。对整个集团来说，每一个子公司所处的地位不同，集团公司会对不同类型的子公司采取不同的集分权模式，核心子公司的资产、运营资金、利润额等在集团中所占份额大，财务控制相对就要集中；反之，则可以适度分权。
总之，企业财务控制模式的建立和财务控制方法的选用，应综合考虑各种因素而确定，并随着企业内外部环境的变化而有所调整，集团公司可以以一种方式为主，其他为辅，也可以针对企业自身的组织特点，选择多种方式，形成综合、全面、系统的财务集中控制体系，其根本目的是为了使企业集团内部纵向各层次之间的财务关系得到妥善处理，实现责、权、利关系的制度化，使财务控制的最终目标得以实现，为整个企业集团健康发展奠定基础。
——摘自《2006年深圳市会计论文集》，有删节。
企业集团是以产权关系为纽带，由众多企业法人共同组成的经济联合体。近十年来，我国企业集团发展迅速，在我国的社会经济中起着日益重要的作用,但是它们自身的规模优势并没有完全显现，相应的财务控制机制与制度并未真正建立起来，从目前我国企业集团所暴露出的问题来看，都或多或少源于财务控制体系不健全、不规范。因此，能否加强企业集团财务控制已成为制约企业集团内部管理完善的“瓶颈”。
集团公司（即集团总部）的财务控制是在出资者所有权及企业法人财产权基础上产生的。集团公司决策的目标是实现集团收益最大化，而这同子公司的利益往往存在着矛盾。为了实现集团整体目标，集团公司不仅要对自身的经营活动进行决策管理，而且要凭借产权所赋予的控制权，对子公司的经营管理行为加以控制，尤其是要加强财务控制。财务控制的目标是将企业资源加以整合优化，使资源消费最小而其利用效率最高、企业价值最大，从而达到集团公司及其子公司在经济效益上实现持续增长和健康发展的最终目标。
二、财务控制的实施方法
（一）统一财务会计制度，建立财务信息系统
集团公司应根据实际情况和经营特点，制定统一、完整的会计政策和财务会计制度，规范子公司重要财务决策的审批程序和账务处理程序，进一步实现集团公司对子公司的财务控制与考核。在此基础上，有条件的企业集团可以通过建立财务信息网络系统，以较低的成本快速获得子公司的经营情况信息，及时发现存在问题，把握市场机遇，做出决策，更好地组织企业的物力、人力、资金等资源，进行生产经营等管理活动。
（二）资金集中管理
财务管理的核心是资金管理，集团公司可采用内部资金集中统一管理的办法，即将集团内部的资金结算、各子公司超过限额的对外资金支付、子公司在银行开设账户、子公司的资金收入以及子公司间的资金调剂等事项由集团公司统一办理和审批；子公司主要负责资金的日常管理、制定资金内部管理办法、编制资金收支计划、组织资金收支平衡、进行资金收支业务的核算。通过明确控制资金管理的集权程度，才能使集团公司的资金聚而不死、分而不散、高效有序、动态平衡。
（三）授权控制方法
授权控制的方法是通过授权通知书来明确授权事项和使用资金的限额，特别是对有些易造成损失和资产流失的重要项目做出明确的规定，做到有章可循。例如，集团公司可以对子公司的投资、贷款项目进行授权，即子公司有权制定一定金额以下的投资、贷款项目计划。与此同时，母公司应建立、健全子公司对外投资、贷款的立项、审批、控制和检查制度，并重视对投资、贷款项目的跟踪管理，以规范子公司的投资、贷款行为。通过授权控制，可以督促子公司日常财务活动的规范动作，从而保证企业集团整体有序运行。
（四）实行预算控制
预算是集团公司对子公司实施有效财务控制的重要手段，蕴含着“权力共享的分权”这一哲学思想，通过预算管理才能达到“分散权责、集中控制”的理想境界。集团公司通过对子公司的分项预算和总预算明晰各自的权限空间和责任区域，细化落实集团公司的财务目标，根据子公司的组织结构、经营规模以及公司成本控制的特性进行有效控制。全面预算管理采用事先预算、事中监控、事后分析的方法，实现了总部对子公司整个生产经营活动的动态管理，通过强化预算的财务控制功能，实现对公司的财务集中控制，使集团公司的财务目标和决策得以细化落实，防范资金财务风险。
（五）建立财务考核与奖励机制
集团公司应本着约束与激励相容，权利与责任对等的原则制定相应的机制，从制度上对子公司经营状况进行考核，并落实相应的奖励办法。围绕集团效益最大化的理财目标，应建立以评价获利能力为主体，评价偿债能力、资产营运效率和发展能力为辅助的财务目标评价与考核系统。可以从以下两个方面着手：一是合理确定利润指标和投资回报率，确保资产保值增值；二是建立各项财务指标执行情况的指标管理体系，使考核和监督控制体系不断完善和科学化，其主要指标包括：现金比率、经营净现金比率、流动比率、不良资产比率、净资产收益率等。
（六）委派财务负责人
实行委派财务负责人制度是集团公司进行财务集权管理的基本方式之一，因其具有事前控制性、审计经常性、反馈及时性、高度专业性和独立性等特点，可帮助集团公司进行日常的财务监控和有效的财务控制。一般而言，委派财务负责人的职责应包括：负责组织、领导派驻单位的财务管理、预算管理、会计核算和会计监督工作；参与派驻单位重要经济业务活动的分析和决策；负责组织编制和执行派驻单位各类预算和信贷计划等。集团公司通过委派财务负责人，监督、控制子公司的重大财务会计活动和全部财务收支过程，不但使集团公司的总体经营方针和目标可以在子公司得到较完全的贯彻和实现，而且能降低财务信息的不对称程度，规范和约束子公司的财务行为，切实维护集团公司的权益。
（七）内审巡查
审计在集团公司治理结构和内部控制中有着不可替代的作用，内部审计部门的作用不仅在于监督子公司财务工作，也包括稽查、评价内部控制制度是否完善和企业内各组织机构执行指定职能的效率，是监督、控制内部其他环节的主要力量。集团公司应建立审计队伍，强化内部审计，常年对所属企业进行巡回审计和专题审计，审查财务收支，检查财税法规和企业财务制度的执行情况，实现对子公司的财务监督。通过内审巡查，集团公司可以及时发现和纠正所存在的问题，增强内部控制意识，发挥内部管理强有力的控制机制作用。
三、影响选择财务控制方法的重要因素
（一）集权与分权的管理模式
根据集权和分权管理程度的不同，企业集团管理模式可以划分为三类：集权型、分权型、相融型。集权型模式是指集团公司财务管理部门把子企业的财权全部收回来，由总部集中收支，统一平衡，不但参与决策，而且还直接参与对子公司决策的执行过程。在控制方法的选择上是实行强有力的集权手段，如对子公司资金集中统一管理，财务人员集中办公等。分权型模式是集团公司只保留对子公司的重大财务决策事项的决策权或审批权，而将日常财务决策权与管理权完全下放到子公司，子公司只需要对一些决策结果报集团公司备案即可。子公司相对独立，控股公司不干预子公司的生产经营与财务活动。在分权制下，集团公司对子公司的管理主要基于结果考核，在控制方法的选择上更多的是强化审计方法和建立财务考核与奖励机制来进行控制。相融型模式是指集权型和分权型相结合的管理模式，其实质就是集权下的分权，集团公司统一制定内部管理制度，各子公司应遵照执行，但可以根据自身特点，加以补充；集团公司对管理上的部分权限集中管理，但允许子公司自主制定生产经营各项决策，充分发挥生产经营积极性。在控制方法的选择上是实行集权与分权的适当结合，多采用授权控制方法。实践中大多数子公司财务控制体制,都基于中庸式的混合模式。
（二）集团发展战略定位
集团企业财务控制模式和控制方法应根据其总体发展战略定位的变化而变化。企业发展战略按其性质可划分为扩张型战略、稳定型战略、紧缩型战略和混合型战略。控股公司某一段采取的具体战略的差异必然要求不同的管理模式和管理方法来支撑，比如在实施扩张型战略阶段，过分强调集权是不明智的，应该积极鼓励子公司开拓外部市场，扩大企业规模，不断形成新的利润增长点，分权程度就应该大一些；在稳定型战略下，企业发展规模要适度控制，集团公司对子公司的投资、融资、分配权就要从严把握，而对资金使用可以适度放权和授权控制；在紧缩型战略下，必须强调高度集权，资金集中管理和统一调度；在混合型战略下，有必要对不同的子公司实行不同的管理模式和控制方法。
（三）企业集团所处的发展阶段
企业集团在不同的发展阶段所采取的财务控制模式和控制方法应该是不同的。在初创阶段，企业资产、资金规模不大，子公司的数量不多，经营范围较窄，财务管理能力相对较弱，资金的筹集使用，投资、资产的处置等方面都需要集团公司集中统一、灵活调度，以确保资金安全，降低资金使用成本，因此应采用集权控制模式和控制方法。随着集团规模不断扩大，集团企业进入扩张和成熟阶段，这时市场认同度不断提高，集团整体的发展战略已得到其成员企业的认同，子公司数量增多，资本结构及经营也更趋多样化，集团财务部门很难代替子公司做出相关财务活动的决策，更多地应由子公司财务部门作出。另一方面，财务集权会使管理机构变得臃肿不堪，控制成本大大增加，控制效率降低，难以达到预期目标，这时，就需要引入分权财务控制模式和控制方法。
（四）子公司的性质、地位等因素
集团公司应基于子公司的性质、股份比例、在集团中的重要性等因素，来分别确定集权程度和财务控制方法。例如对于上市公司，在证券法和证监会相关规定下，在人员、资产、财务方面必须与控股股东实行“三分开”，则集团公司难以对其采用高度集权的控制方法，如资金统一管理和财务信息联网。对整个集团来说，每一个子公司所处的地位不同，集团公司会对不同类型的子公司采取不同的集分权模式，核心子公司的资产、运营资金、利润额等在集团中所占份额大，财务控制相对就要集中；反之，则可以适度分权。
总之，企业财务控制模式的建立和财务控制方法的选用，应综合考虑各种因素而确定，并随着企业内外部环境的变化而有所调整，集团公司可以以一种方式为主，其他为辅，也可以针对企业自身的组织特点，选择多种方式，形成综合、全面、系统的财务集中控制体系，其根本目的是为了使企业集团内部纵向各层次之间的财务关系得到妥善处理，实现责、权、利关系的制度化，使财务控制的最终目标得以实现，为整个企业集团健康发展奠定基础。
——摘自《2006年深圳市会计论文集》，有删节。