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房地产项目管理是由开发商、承包商、设计单位、监理单位、设备材料供应商、销售代理商等共同组成的一个相互联系、相互影响的多目标管理系统，系统中各单位之间任务明确，责任清晰，且保持一定的均衡性和合理性。在这个系统中开发商建立的项目管理组织（项目部）处于中心位置，是项目的指挥中心和决策中心，在项目的实施过程中起决定作用。

项目管理是一个复杂的系统工作，必须具备三大要素，我们称之为项目管理ABC。

Authority 授权：开发商成立项目管理组织，目标是明确的，即在规定时间内实现项目开发的预期利润，但往往忽视的是项目授权。众所周知，权责对等是管理的一条基本原则，权大于责导致乱拍板，无人承担相应后果；而责大于权又会让管理者趋于保守，没有创新精神。权责不清，对项目开发是大忌，有的开发商，缺少对项目管理者信任，老板大全独揽，事无巨细都要汇报，都要老板来拍板，这样公司是没有生命力的。

授权的基本原则：1、依据项目管理合同授权，授权范围和授权内容在合同中明确。2、依据项目经理的水平授权，对于组织能力较强、经验丰富的项目经理授予足够的权限，以充分发挥其积极性和创造性。反之则应保留部分权力，以免其决策过程过于草率或把握不住，导致项目风险加大。3、依据项目难易程度授权，项目目标难度越高，则授予权力越大，只有充分授权，项目经理才能在变化多端的项目环境中果断做出决策，减少项目风险。总之，只有强有力的项目管理授权，才能实现项目权力和责任的真正委托。

Baseline 底线（限制）：项目管理组织是独立运作组织，有较强的独立性，也有底线，不能超越底线去开展工作，否则就要受到约束或受到惩罚。所以在项目管理实践中，首先是明确底线，制定适合该项目的《管理制度》和《管理流程》，明确项目经理职责权限、工作流程和惩罚规定。其次是加强事中监督和事后审计，减少项目风险。在项目重要节点如开工、封顶、竣工、开盘等时间节点作为项目里程碑，在这些里程碑节点上接受公司的检查，如计划完成情况、实施过程是否违反规定超越管理底线、是否存在其他风险等方面的检查。对检查结果形成报告，并通报项目经理。项目完成后，对项目开发全过程进行审计，同时聘请第三方对项目做后评价工作，后评价结果和审计的结果作为项目经理任用和提升的依据。

Control 控制：项目控制可以分为以下两个方面：

第一方面控制是对项目前期方向性控制。主要内容包括项目的可行性研究、项目部组建、项目经理选聘。项目可行性研究阶段，由公司投资发展部门牵头，其他部门协助完成，就项目可行性、产品定位、投资额、融资、利润和风险等进行分析，形成书面报告提供公司决策。一旦公司决策项目可行，即通过投标或其他方式获取项目开发权。紧接着是项目班子的组建、进入时间。在这个环节上，最关键是项目经理的选聘，项目经理必须具有一定的领导能力和工作能力，要在签订的《项目经营责任书》框架内，带领项目团队完成项目的建设任务。项目班子所承担的工作任务轻重，由于地产开发公司的实力差异而略有不同，实力雄厚的地产公司如万科、碧桂园都有自己的设计院，规划设计阶段的工作可由总公司负责，而规模小的地产企业，项目公司（项目部）要承担从规划设计、施工管理、项目销售到竣工交付一系列工作。值得一提的是：规划设计关系到一个项目的好坏、投资额度，权重占70%（总承包实力占20%，甲方管理水平占 10%）。正因如此，所以很多房地产开发公司都组建自己的规划设计部，负责公司各个项目的规划设计工作。

第二方面控制是项目实施过程中的控制。由项目公司（项目部）负责实施，主要内容包括质量控制、进度控制、成本控制、安全控制、营销控制5个方面。

质量控制：工程质量控制首先要建立工程质量管理体系。项目经理作为质量管理的第一责任人，负责质量管理体系的建立。其次要将质量控制要素层层分解，使每一个要素明确落实到相关职能部门和相关责任人。三是协调好施工、监理、甲方关系，大家共同努力把好质量控制关，做到质量控制事前有预案，事中有监督，事后有检查。四是要明确工程质量终身制，充分发挥工程监理总监、甲方技术人员作用，让他们充分意识到工程质量的好坏直接影响其职业信誉，如出现重大质量事故可能吊销其执业资格，甚至承担法律责任。

进度控制：进度控制首先要制定网络进度计划，制定计划时要系统分析各方面条件，考虑到不可预见因素，只有这样制定网络进度计划才是客观的、真实的、可执行的。其次是在工程实施过程中定期比对网络计划进度与实际工程进度的差异，分析差异形成的原因，找到解决问题的办法，及时调整施工组织措施，合理调配人力、物力、财力，努力实现工程实际进度和网络计划进度一致性。

成本控制：成本控制目标就是工程成本实际支出控制在工程成本预算范围内。所以首先确保成本预算的准确性，工程成本预算编制依据施工图纸，施工图的质量是工程预算控制的关键，施工图设计越精细预算越准确，同时在施工图预算编制过程中加强审核以避免存在重大漏项，提升预算准确度。其次实行预算动态管理，在施工过程中，如出现某单项实际支出超出预算时，成本管理部门应及时调整，并告知项目经理。项目经理有权调整工程其他项目造价或调整材料档次，以确保项目实际造价控制在预算范围内。三是严控设计变更和现场签证。造成工程造价变动主要因素是设计变更，其次是现场签证，但在实际施工过程中，设计变更和现场签证是客观存的，加强设计变更和现场签证流程管理是成本控制的关键。四是管控好设备、材料的采购关，做到货比三家，实地调研产品使用情况，确保采购的设备、材料价格实惠，质量保证，供货及时。

安全控制：首先明确项目经理是项目安全第一责任人。其次建立项目安全管理体系和安全管理应急响应机制。三是设立安全主任岗位，由其负责项目日常安全工作。四是建立定期安全检查机制，及时发现安全隐患，防范于未然。

营销控制：在市场环境相同的情况下，项目要想卖出一个好价钱，权重上区分，区域位置占50%，规划设计占30%，营销策划占20%。区域位置决定项目定位及销售对象；新颖的规划布局、精耕细作的户型设计决定项目卖相；而营销策划则是引导置业者购买。说得通俗一点，营销就是赚吆喝，吆喝更多的人了解、关注这个项目，吆喝置业者到售楼中心来体验这个项目，最终在销售人员的游说下，让置业者心甘情愿掏钱买下产品成为业主。话虽这样说，但营销控制必须把握好策划控制和推广控制两方面内容：策划是对产品定位和包装，策划是要找准目标客户的爱好和需求，并把它们的需求落实到项目规划设计中，打造适合他们需要的产品，为后期的产品销售打下基础。项目包装是给置业者营造环境，激发购房欲望。一般做法是：起一个朗朗上口的项目案名；设计一个简单、易记、醒目的Logo,让人一看到这个标志就联想到项目；编辑一句体现项目特点的、富含想象力的广告语，如和平里项目的“地铁送你回家”，让人自然联想到地铁物业；制作一本精美的楼书，楼书就像商品的外包装，一般人意识中包装越精美的东西其价值越高，急切拆看欲望越强；再加上精细户型单张、价值读本、折页类宣传物料；最后，在装修气派的售楼大厅中，就可以拉开推广销售的序幕了。推广的手段可谓多种多样，最为常见的有三种：一是利用网络线上线下互动，二是利用媒体户内户外集中轰炸（户内报纸、电视，户外广告牌、LED屏等），三是举办活动营销聚集人气，如请名人演讲、明星暖场、演唱会、举办专项论坛等，其中最牛的请某国卸任总统到项目发布会。当开发商一旦认为人气已经聚集到了极致，举行开盘盛典，项目营销才算完美收官。当然最终的销售结果看大市和定价策略，笑到最后的一定是对区域市场环境进行过充分研判的开发商。